Lewa-CEO Bernd Stütz im Interview

Wenige Monate nach dem Gesellschafterwechsel stieß Bernd Stütz in das Führungsteam von Lewa. Und mit ihm kamen internationale Erfahrung, neue Impulse und Mut zur dynamischen Entwicklung. Die Menschen im Unternehmen nahmen die neue Philosophie rasch auf. Ein Rückblick.

Lewa 2005, Lewa heute – was sind die größten Veränderungen nach vier Jahren Private-Equity-Einfluss?
Stütz: Drei Punkte sind wesentlich: Wir sind von einem Pumpenhersteller zu einem Lösungsanbieter geworden – das macht uns wertvoller, weil wir weniger austauschbar sind. Lewa war stets wirtschaftlich erfolgreich, wir haben uns aber deutlich verbessert – das ist wichtig, um zum Beispiel Krisen besser überstehen zu können. Und wir stehen auf mehr Beinen als zuvor – das eröffnet neue Wachstumsmöglichkeiten. Ohne den Impuls, der mit dem Gesellschafterwechsel ausgelöst wurde, hätten wir diese Veränderungen nicht – auf jeden Fall nicht in diesem Ausmaß – erreicht.

Was genau löste denn der Einstieg der Investoren aus?
Stütz: Lewa war ein solides schwäbisches mittelständisches Unternehmen. Es hat sich zuallererst auf die Entwicklung seiner Produkte konzentriert, war aber wenig ehrgeizig und hat viele Potenziale „links liegen lassen”. Die neuen Gesellschafter haben mit ihren Fragen zu Strategie und Geschäftsplanung einen Kulturwandel initiiert …

… den die Geschäftsführung umsetzen musste?
Stütz: Dr. Höhler, mein Kollege in der Geschäftsführung, und ich mussten nicht zum Jagen getragen werden. Als ich gemeinsam mit den Finanzinvestoren zu Lewa gekommen bin, haben wir schon erkannt, dass es Lewa gut tun würde, nicht nur die Technologie im Blick zu haben, sondern Markt- und Kundenorientierung stärker in den Vordergrund zu rücken.

Wie ist das gelungen?
Stütz: Wenn man alles so weitermacht wie bisher, erreicht man keine neuen Ziele. Das heißt: Wir mussten Prozesse verändern. Und um einen solchen Kulturwandel zu gestalten, mussten wir auch in Teilen einen Wechsel im Management vollziehen. So etwas geht mit einem Finanzinvestor als Gesellschafter wohl leichter als in einem familiengeführten Unternehmen. Die neuen Kollegen, die wir eingestellt haben, betrachten Lewa als „ihr“ Unternehmen, das sie besser machen wollen. Wir wollten hungriger werden, Dinge angehen, die bei Lewa vorher nicht gemacht wurden.

Zum Beispiel?
Stütz: Unsere Pumpen können sehr gut in der Öl- und Gasindustrie eingesetzt werden. Um dort erfolgreich zu sein, muss man aber an Ort und Stelle mit Vertrieb und Service vertreten sein. Also haben wir unsere Präsenz auf den Weltmärkten erhöht und sind „aggressiver“ an Projekte rangegangen. Wir haben gesagt: Wenn wir ein besonderes Know-how haben, müssen wir daraus ein Geschäft machen. Wir müssen unser Know-how in weiteren Märkten anbieten, und wir müssen Kunden aus neuen Industrien dafür interessieren.

Wie haben Sie das geschafft?
Stütz: Das ging natürlich nicht über Nacht, sondern war das Ergebnis eines systematischen Strategieprozesses „Lewa FIT“, dessen einzelne Bestandteile wir auf 184 Seiten aufgeschrieben haben. Ich habe gesagt: Wir haben bei Lewa mehr als 100 Ingenieure, haben hier nur gut ausgebildete Mitarbeiter – das ist eine gute Basis. Es gab ein großes ungenutztes Potenzial im Unternehmen. Um das zu heben, haben wir die Zusammenarbeit im Unternehmen über viele kleine Projekte verändert.

Was war besonders wichtig?
Stütz: Entscheidend war, dass wir die Kommunikation grundlegend neu gestaltet haben, und zwar auf allen Ebenen. Nur so ist es geWenige Monate nach dem Gesellschafterwechsel stieß Bernd Stütz in das Führungsteam von Lewa. Und mit ihm kamen internationale Erfahrung, neue Impulse und Mut zur dynamischen Entwicklung. Die Menschen im Unternehmen nahmen die neue Philosophie rasch auf. Ein Rückblick. Management Lewa-CEO Bernd Stütz im Interview V lungen, das brachliegende Potenzial in der Belegschaft zu heben. Wir reden viel mehr miteinander, auch und gerade über Abteilungsgrenzen hinweg. Der Betriebsrat erhält mehr Informationen, als er überhaupt verlangt hat. Ich selbst verbringe ganze Tage mit unseren Auszubildenden, gehe auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu.

Aus „Gut, dass wir miteinander gesprochen haben“ entstehen aber noch kein zusätzlicher Umsatz und kein Mehr an Gewinn …
Stütz: Richtig. Aber die Basis dafür ist gelegt. Anfang 2006 haben wir zum Beispiel sogenannte Profit-Teams gegründet: Jeweils zwei oder drei Mitarbeiter schauten sich eine ganz bestimmte Kostenart in unserem Unternehmen an mit der Frage: Wie können wir diese Kosten dauerhaft senken? Das klappt nur, wenn Sie Brainstorming zulassen, wenn man eine offene Kommunikationskultur hat, die Fragen erlaubt und nicht alle Antworten vorgibt. Diese Teams gibt es auch heute noch. Neben der Kostensenkung, die wir damit erreicht haben, haben wir aber noch viel mehr gewonnen. Wir haben Mitarbeiter eingebunden, sie von Betroffenen zu Beteiligten gemacht. Das motiviert.

Diesen Gedanken haben wir auch auf die Produktion und Montage übertragen. Heute sind dort Mitarbeiter in der Produktion für einen Auftrag komplett verantwortlich – vom Zusammenstellen der Teile über die Montage bis zur Funktionsprüfung. Das stärkt das Verantwortungsbewusstsein.

Viel Wert legen wir auf Qualifikation. Im Rahmen von „Lewa-Fit“ haben wir die Lewa-Akademie gegründet – ein einfacher, aber wirkungsvoller organisatorischer Überbau für Schulungen und Seminare. Die hohen Ausgaben dafür betrachten wir als ausgesprochen nützliche Investitionen. Früher gab es im Unternehmen fünf laufende Kurse, heute 50. Jeder unserer Mitarbeiter hat einen „Passport to Quality“ – jede Schulung wird darin bescheinigt, und bei Erreichen bestimmter Stempel gibt es einen zusätzlichen Bonus.

Welchen Beitrag zum Erfolg haben die Finanzinvestoren geleistet?
Stütz: Sie legen großen Wert auf hohe Transparenz und eine sehr stringente Unternehmensführung – die neue Corporate Governance, die Finanzinvestoren etablieren, hilft der Unternehmensentwicklung. Ein anderer wichtiger Beitrag ist eine Folge ihres Geschäftsmodells: Der Unternehmenserwerb unter Einsatz von Fremdfinanzierung setzt voraus, dass ausreichend Liquidität geschaffen wird, um die finanziellen Verpflichtungen erfüllen zu können. Das diszipliniert und hat hier zum Beispiel dazu geführt, den Fokus zu verändern und das Working Capital dramatisch zu verbessern. Allein das steigert die Effizienz.

Druck der Investoren also als Erfolgsgeheimnis?
Stütz: Nein, ganz und gar nicht. Die Gesellschafter haben uns unterstützt, um unsere Strategie umsetzen zu können. Sie haben keine laufende Ausschüttung verlangt. Wir hatten stets die Mittel, die wir zum Beispiel zur Internationalisierung des Vertriebs benötigten. Wir konnten eine Gesellschaft in Norwegen und Nordamerika kaufen und Gemeinschaftsunternehmen gründen, etwa in Asien. Unseren F&E-Aufwand haben wir kräftig erhöht und in die Entwicklung neuer Produkte investiert. Und über die Investitionen in unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter habe ich ja schon gesprochen. Außerdem haben wir die Anzahl der Mitarbeiter in dieser Zeit um 40 erhöht. Die Investoren haben uns zu 100 Prozent unterstützt, aber sie haben sich nicht in das operative Geschäft eingemischt.

Sie haben ja selbst sowohl in Konzernunternehmen, in familiengeführten Unternehmen und nun für Finanzinvestoren gearbeitet. Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Unterschiede?
Stütz: In Konzernen geht es oft um Politik, man muss interne Strömungen beachten, gefällig sein – das erfordert oft Umwege. In Familienunternehmen, mit dem Unternehmer an der Spitze, läuft es oft weniger gut als möglich. Nach meiner Erfahrung vereinen Finanzinvestoren gute Elemente aus beiden Welten: die systematische Orientierung am wirtschaftlichen Erfolg und den unbedingten Fokus auf die einzelne Einheit, im Grunde echtes Unternehmertum.

Vor jeder Investition steht eine umfassende finanzielle, strategische und kommerzielle Analyse. Dazu gehört auch die Diskussion der strategischen Planung mit dem Management, das wir als Finanzdienstleister beraten und begleiten wollen. Uns verbindet ein gemeinsames Ziel: das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

Welche Rolle hat es für Ihr Wirken gespielt, dass Sie selbst an Lewa beteiligt waren?
Stütz: Ich hätte mich ohne Kapitalbeteiligung zu – sagen wir: 95 Prozent – nicht anders verhalten. Aber es hat meine Rolle und meine Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern außerordentlich gestärkt. Es hat den Leuten schon gefallen, dass wieder jemand an der Spitze steht, der eigenes Geld riskiert mit dem, was er tut und so auch anderen abverlangt. Als Buy-out-Manager ist man eben nicht nur Geschäftsführer, sondern geschäftsführender Gesellschafter – ein wichtiges Signal.

Wie sehen Sie Lewas Zukunft unter dem Dach des neuen Eigentümers?
Stütz: Ich bin sehr, sehr zuversichtlich. Lewa hat nun die Chance, eine klare Marktführerschaft als Anbieter anspruchsvoller Dosierlösungen zu erlangen.

 
Das klingt sehr optimistisch.
Stütz: Ja, aber wir haben auch allen Grund zur Zuversicht. Lewa hat einen enormen Effizienzsteigerungsprozess hinter sich, initiiert und beschleunigt durch die Finanzinvestoren. Wir können nun viel souveräner auftreten. Die Erfahrungen, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem Prozess erworben haben, haben sie und damit das ganze Unternehmen gestärkt. Das hat der Verkauf ganz deutlich gezeigt: Alle Interessenten, die mit uns gesprochen haben, waren nicht nur beeindruckt von den harten Faktoren, also von unseren Produkten, unserer Marktpräsenz und so weiter. Auch die weichen Erfolgsfaktoren – etwa eine ausgefeilte Strategie, eine funktionierende Kommunikation im Unternehmen, eine solide Ausbildung, der Fokus auf Mitarbeiter – haben einen hohen Wert. Der hat sich übrigens auch im Preis niedergeschlagen.

Umsatzentwicklung
in Mio. €

Lewa hat sich in den vergangenen vier Jahren weiterentwickelt – vom Pumpenhersteller zum Lösungsanbieter. Mit dem Anlagenbau haben wir eine neue strategische Ausrichtung erreicht. In Nikkiso haben wir nun einen Partner, der sehr zugänglich ist für unsere Vorstellungen.

Was bedeutet das konkret?
Stütz: Mit unserem neuen Gesellschafter sprechen wir zum Beispiel darüber, Produkte und deren Produktion aus Japan hierher nach Leonberg zu verlagern. Wir wären dann im Konzern einziger Produzent von Membranpumpen. Durch Nikkiso, unseren neuen Gesellschafter, schließen sich Lücken im Vertriebsnetz: Wir erhalten Zugang zum japanischen Markt und zu den angrenzenden Ländern – ein enormes Potenzial. Und: Über unser weitverzweigtes Vertriebsnetz können wir nun das gesamte Nikkiso-Programm anbieten – das erhöht unsere Attraktivität enorm. Es mag abgedroschen klingen, aber ich sehe hier eine Situation, in der es nur Gewinner gibt.